[美]安妮·杜克

引言

你唯一能把控并且能影响生活的事，就是所做决策的质量。

跳槽

结果导向：一种用结果质量来判断决策质量的思维捷径。

根据经验，大多数时候我们会更容易注意“坏运气”、忽视“好运气”。

不要认为事情成功了就没有教训可学。

?结果导向就是根据结果好坏来判断决策好坏。

?结果给决策过程蒙上了阴影，使你忽视或扭曲做出决策的依据，将决策质量与结果质量混为一谈。

?运气会影响决策的实际结果。结果导向会削弱你对运气影响的看法。

?因为运气，你不能根据单个的结果来判断决策质量。

?做出一个决策后，你很难保证得到好的（或坏的）结果。而我们的目标恰恰是尽力选择能够带来多个有利结果的选项。

?做出更好的决策始于从经验中学习。结果导向妨碍经验学习，会导致你重复低质量决策，摒弃高质量决策。它还会阻止你审视那些仍可以给未来决策提供宝贵经验的质量好、结果好的决策（以及质量差、结果糟的决策）。

又见跳槽

后视偏差：指事后认为这件事的发生可预测或不可避免的倾向，也被称为“早就知道”思维或“潜入性决定论”。

记忆偏差：事后了解到的信息会歪曲你对事前的记忆。

后视偏差对记忆的重构造成了记忆偏差。

?后视偏差和结果导向一样，都是夸大结果影响的表现。在这种情况下，结果会干扰你对做决策时已知信息的准确记忆。

?后视偏差会以两种方式扭曲你对结果的处理：本该知道和早就知道。

?后视偏差经常伴有一系列语言或心理表现（下一页的对照单可以参考你在前文“认清你的后视偏差”“无处不在的后视偏差”练习中举出的事例）。

?一旦知道了决策的结果，你就会形成记忆偏差，即事后了解到的信息会歪曲你对决策前所掌握信息的记忆。

?为了从决策及其结果中学习，你需要努力记清楚你在做决策时已经知道的事情。

?“知识跟踪器”是可以帮助区分事前已知信息和事后获得的信息的工具。

经验悖论

大量经验会是优秀的老师。单单一次经验就不是那么回事了。

综观大量的决策和结果，我们可以梳理出经验可能带给我们的教训。但只看一个结果，我们就会产生结果导向和后视偏差。

问题就在这里：我们按顺序处理结果，把每个结果都当作独立个体。我们不会坐在那儿，等有了足够的数据证明结果和决策之间的关系之后才产生新的想法。

解决经验悖论的第一步就是，把决策树重新组建起来。

反事实：一种假设。某一决策导致的可能结果而非实际结果。它是对现实世界的一种想象和假设。

大多数情况下，为坏结果重建决策树并探索反事实让人感觉更好。

比起成功，我们更愿意在失败的时候探索多重可能性。这是意愿不对等的表现。

在某种程度上，把消极结果置于多重可能性背景下，弄清实际结果中有多少运气的成分，能够使你摆脱困境。

失败的时候，谁不想摆脱困境呢？

突如其来的成功也许感觉很好，但这样你会失去很多学习的机会。你会错过更好的成功方式，错过改善决策的可能。

?经验悖论：经验是学习的必要条件，但单一经验往往会干扰学习。这在一定程度上是因为偏见使我们盲目相信结果和决策质量。

?做决策时，将实际结果和其他潜在结果结合起来看待，有助于解决该悖论。

?未来有很多可能，但过去只有一个。这似乎让人觉得过去不可避免。

?重建简化版本的决策树，将实际结果置于适当的背景中。

?探索其他可能的结果是一种反事实思维。反事实是指关系到一个没有发生但可能发生的结果，或者一个想象中的世界的事。

?我们审视结果的意愿并不对等。相比好结果，我们更愿意将坏结果置于多重可能性背景下。要想成为更好的决策者，我们同样需要客观地看待好结果（尽管这可能很难）。

六步做出更好决策：你的未来更加清晰

这一包含六个步骤的过程有助于提高新决策的质量，也有助于更好地评估过往决策。

六步做出更好决策：

步骤1：找出一组合理的可能结果。

步骤2：通过对比每个结果带来的回报确定偏好——从价值取向来看，你有多喜欢或不喜欢每个结果？

步骤3：评估每个结果发生的可能性。

步骤4：评估候选决策将产生你喜欢或不喜欢的结果的相对可能性。

步骤5：考虑其他候选决策，重复步骤1~步骤4。

步骤6：比较这些决策选项。

评估决策质量需要弄清是否值得冒着消极面上的风险去追求积极面。

这四个积极的结果可能是节省一美元、下一小时口气清新、提前五分钟到达目的地，或者不用洗袜子就能让袜子多穿一天。但消极的结果可能是你立刻会死。

这就是回报大小很重要的原因。

要判断一个决策是好是坏，你不仅需要知道合理的潜在结果和相关得失，还需要知道每个潜在结果发生的概率。换句话说，要成为更好的决策者，你需要主动估计这些概率。

对于大多数决策，你不可能了解所有必要信息，从而客观、完美地回答“某件事情发生的可能性有多大”这个问题。因此，你的任何答案都显得很主观。或者还会造成更糟的情况——你的答案是错的。这也可能使你对概率估计敬而远之。

就像复利一样，这些在决策质量上的微小增长，从长远来看将带来巨大回报。

猜测是否有根据不是问题，有多少根据才是问题。

一知半解并非一无是处。尽管你对野牛的重量只有一点了解，却能把范围从0以上缩小到~磅。这就排除了很多选项。也许你不确定重量，但已经非常接近答案了。

任何决策都隐含着这样一种信念：相比放弃的选项，你所做的选择最有可能带来好结果。

因此，不管你承认与否，做决策就是对事情的结果进行猜测。

做决策就是评估不同结果发生的可能性。

在进行步骤3之前，你需要将可能性添加到决策树上，这就涉及一些表达可能性的常用词语。

改善决策的主要武器是，把一些“不知道的东西”变成“知道的东西”。

不确定性影响决策过程的形式有两种：不完全信息和运气。不完全信息在决策之前起作用，运气在决策之后、结果产生之前起作用。

?将偏好、回报和概率整合到决策树中，才有可能做出一个好的决策。

?个人偏好取决于目标和价值取向。

?回报就是结果如何影响你朝向目标或偏离目标。

?有些可能性会让你得到看重的东西。这些回报构成了决策的积极面。

?有些可能性会让你失去看重的东西。这些回报构成了决策的消极面。

?风险是由消极面带来的。

?判断决策好坏时，你其实是在比较积极面和消极面。积极面上的收益能否抵消消极面上的风险？

?概率表示某件事发生的可能性有多大。

?将概率与偏好、回报结合起来，有助于更好地解决经验悖论，让你摆脱特定结果的影响。

?将概率与偏好、回报结合起来，有助于更清楚地评估和比较各种选择。

?利弊清单是无差别的，既缺乏有关回报大小的信息，也缺乏有关好处与弊端产生的概率的信息。因此，它对于评估和比较各种选择来说是一个低质量的决策工具。

?就算没有完全掌握信息，你对大多数事情仍有一定的了解，足以做出有根据的猜测。

?愿意猜测是改善决策的必要条件。如果不猜，你就不太可能问“我知道什么”和“我不知道什么”。

?你可以使用常用词语来表达可能性。这会让你思考结果发生的可能性，并对可能性进行比较，从而得到一个发生最好结果或最坏结果的总体可能性。

小结

?表达可能性的自然语言词语，如“非常可能”或“不太可能”，虽然有用，但较为粗糙。

?每个人对表达可能性的词语都有自己的理解。

?使用模糊性语言会让你的求助对象感到困惑并造成误解。

?使用百分比表达概率更精确，也更有可能让你获取纠正自身错误信念、拓宽自身知识面的信息。

?你可以参考自己对莫布森调查的回答，把自然语言词语转换为准确概率。

?以精确估算为中心，给出一个反映不确定性的范围。你可以通过设定上限和下限来做到这一点。

?范围的大小表明了你的所知和不知。范围越大，可供你做出估算的信息就越少或质量越差，你需要学习的东西也就越多。

?和别人分享这个范围时，也是在传达一个信号，即你需要他们的知识和观点来帮助你缩小范围。

?通过震惊测验判断上限和下限的合理性：如果正确答案超出了范围，你会瞠目结舌吗？你应该设法达到界定的10个范围中有9个包括正确答案的目标。

?养成自问“我能找到哪些信息来证明自己的估算或信念有误”的习惯。

内视角与外视角

震惊测验表明，我们很不善于发现自己不知道的东西，也很不善于判断自己的信念是否有错。我们对自以为知道的东西过于自信。

原因之一就在于，我们很难超越自己的视角去看世界。

以下还有一些常见的认知偏差，它们在某种程度上也是内视角问题：

?确认性偏差——倾向于留意、领会和寻找能够确认或加强自身现有信念的信息。

?非确认性偏差——确认性偏差的衍生品。倾向于对违背自身信念的信息采取更高、更严格的标准。

?过度自信——高估我们的技术、智力或才能，妨碍我们根据这些判断做出决策。

?可获得性偏差——倾向于高估容易回忆起来的事件出现的频率，因为我们对这些事记忆犹新或经历过很多次。

?近期偏差——认为最近发生的事比实际上更有可能继续发生。

?控制错觉——高估我们控制事情的能力。换句话说，就是低估了运气的影响。

你大概已经想到了，要弥补内视角，就要摆脱自身经历的影响，尽可能了解别人的观点和世界的本来面目，因为它们正是纠正性信息的所在。

你的直觉服务于内视角。第六感也一样。而直觉和第六感都会被你希望成真的心愿所影响。

了解外界观点的另一种方法：积极打听别人知道的东西

当别人态度良好地反对你的意见时，要心存感激，因为他们这样做是出于好意。

?内视角是指从自己的观点、信念和经历出发看待世界。?许多常见的认知偏差，在某种程度上都是内视角的产物。

?利弊清单会放大内视角。

?外视角是指在自己的观点以外，别人如何看待你的处境，或是指世界的真实情况。

?即使你认为自己已掌握了事实，寻求外界观点仍然很重要，因为其他人看到同样的事实可能会得出不同的结果。

?外视角能纠正内视角的错误和偏差，所以看问题时要先从外视角出发。

?准确性存在于内视角和外视角的交集处。某些特定的事情与你的处境息息相关，但要把这些事情与一般情况结合起来看待。

?你的信念在日常推理中占据主导地位。

?动机推理倾向于通过对信息的处理得出我们想要的结论，而不是去发现世界的真实情况。

?聪明人并不能摆脱动机推理和内视角。事实上，聪明反而容易让事情变得更糟，因为聪明人对自身信念的真实性更有信心，能够编造出更好的故事说服别人（以及他们自己）同意他们的观点。

?了解外界观点的一个好方法是，寻找适合自身情况的基准数。

?了解外界观点的另一个好方法是，寻求别人的观点和反馈。但关键在于，他们能自由地表达不同意见或可能令人难堪的观点。否则，他们只会放大你的内在观点，强化你对准确性的自信，因为你认为自己得到了别人的认可。你应该乐于听取别人的不同意见，并鼓励他们说出口。

?培养“观点跟踪”的习惯对决策有利。有意识地先从外视角出发，再从内视角考虑情况，可以让你得出兼顾内外的更准确的观点。

幸福感测验：当你要决定的事影响不大时

问题在于，决策太慢，你就无法利用那些多出来的时间去做其他事，包括做出可能获得很大潜在收益的决定。但决策太快也有弊端。决策越快，牺牲的准确性就越多。

任何决策者都面临想要同时完成两件事的挑战：不想浪费太多时间，也不想牺牲太多准确性。

六步决策过程使你能够设想各种可能性，考虑与之相关的回报，并评估每种可能性发生的概率。这意味着你在思考决策的上行潜力和下行风险，这也正是本书的决策框架有助于权衡时间与准确性的原因。

幸福感测验

问问自己的决策结果（无论好坏）是否有可能在一年内显著影响到你的幸福感。如果答案是否定的，那么这个决策就通过了测验，你可以加快决策速度。

一个月呢？一周呢？

你回答“不，对我的幸福感没有太大影响”的时间段越短，就越可以为了节省时间而牺牲准确性。

如果你纠结于短期的感觉，而不考虑长期的影响（这才是真正重要的），那么就会因为害怕后悔而无法做出决定。害怕后悔的代价是时间。

要做出好的决策，就要问问自己：“现在做出的这个选择，将来若想放弃需要付出何种代价？”将来改弦更张的成本越低，就越可以加快做决策的速度，因为放弃可以降低机会成本，从而削弱决策的影响力。

简单来说，“双向门”决策就是指退出成本较低的决策。

渐进式决策：在做出影响大、难以放弃的决策之前，先设法做出一些影响小、易于放弃的决定。

?我们在无关紧要的日常决定上花费了大量时间。每人每年平均花在决定吃什么、看什么节目和穿什么上的时间加起来达到~小时，这相当于6~7周的工作时间。

?时间与准确性的权衡：提高准确性需要耗费时间，节省时间则会影响准确性。

?权衡时间和准确性的关键是，搞清楚决策不正确的代价。

?（通过评估可能性、回报和概率）初步判断决策的影响，有助于辨别代价微小或不存在代价的情况，使你可以在牺牲准确性的前提下加快决策速度。

?认清哪些决策属于低影响力类型，也能最大限度地增加探索世界的机会，从而拓宽你的知识面，帮助你更加了解自己的偏好，改善未来决策的质量。

?可以通过幸福感测验识别低影响力类型的决策，想一想你的决策是否会在一周、一个月或一年的时间里影响到自己的幸福感。假如正在考虑的事情通过了幸福感测验，那么不妨快速做决定。

?假如有个决策不仅通过了幸福感测验，而且属于重复性选择，你就可以加快决策速度。

?“但试无妨”是一种风险可控的情况。少花点时间考虑是否要试，多花点时间考虑如何执行。

?当存在多种潜在收益相近的选择时，决策就成了“披着狼皮的羊”。在高影响力类型的决策上追求完美，往往会导致“分析瘫痪”，但难以选择本身就是一个信号，表明你可以快速做决定。

?可以通过唯一选择测验判断某个决策是不是“披着狼皮的羊”。对于每一个选项，都要问问自己：“如果这是唯一选择，我会满意吗？”假如有多个选项的答案是肯定的，你就可以随机选择，因为无论怎样选都不会出错。

?运用菜单策略分配决策时间。把时间花在分类上，弄清楚自己喜欢什么。一旦弄清了自己喜欢什么，就可以在选择上少花时间。

?当你做出了选择，就会损失其他选择带来的潜在收益。这就是机会成本。机会成本越高，做出不确定选择的代价就越大。

?“主动放弃”是弥补机会成本，加快决策速度的一种方式。考虑决策时，你可以看看自己是否会改变主意，能否以合理的代价放弃这个选择另做决定。

?退出成本较低的决策，即“双向门”决策，也能让你在低风险的情况下做一些试验性决策，以便为未来的决策收集信息，了解自己的价值取向和偏好。

?对于退出成本过高的决策，你可以试试渐进式决策。先做一些“双向门”决策，然后再做“单向门”决策。

?你也可以通过同时做出多个选择来弥补机会成本。

?你很难获得完全信息或对决策结果有十足把握，因此会在不确定的情况下做出大多数决策。要想弄清什么时候不值得多花时间去提高准确性，就要问问自己：“有没有其他信息（以合理的代价取得）可以明确表明首选项是哪一个？”“有没有其他信息可以让我改变已有的决定？”如果有，去找这些信息；如果没有，趁早做决定。

确定性接近%的决策称作最优决策。大多数人都有成为“最优决策者”的倾向，总是花费大量时间去追求决策的确定性。

这就是本章所提策略引导你从更现实的角度做决策的原因。这类决策称作满意决策。

本书应该会让你更倾向于满意决策，做出“够好”的选择，在“正确”和“错误”之间从容游走。

“事前验尸”和倒推：无论成败，你都该提前了解原因

与“事前验尸”相对的技术是倒推。所谓倒推，是指想象一个积极的未来，然后回头找出成功的原因。

预先承诺契约

事先要求你采取或避免某些行动，又或者鼓励或阻止这些行动的契约。该契约的对象可以是他人（出于团体决策的需要或是建立对他人的责任感），也可以是自己。注:

止损就是其中之一

?正向思考力传递了这样的信息：如果你想象自己成功，你就会成功。不管是明示还是合理推断，它同样包含了“如果你想象自己失败，你就会失败”的意思。

?尽管设定积极目标很重要，但仅仅是正向思考并不能让你走上通往成功的最佳路线。负向思考有助于发现路上可能存在的障碍，从而更有效地找到到达目的地的途径。

?想想事情会怎么失败被称为心理对照。你想象自己要完成什么目标，然后直面实现这个目标的障碍。

?结合心理对照和“心理时间之旅”，想象自己在未来没能实现目标，再回头看看造成这一结果的原因是什么，你可以发现更多潜在的障碍。

?从想象中的未来回望“来时路”被称为前瞻性后见之明。

?“事前验尸”是前瞻性后见之明和心理对照的结合体。进行“事前验尸”的时候，你想象未来的自己没有实现目标，然后思考事情失败的潜在原因。

?“事前验尸”除了对个体有利外，还能帮助团队最大限度地减少群体思维的影响，并通过激发更多不同意见最大限度地吸取外界观点。如果团队成员在小组讨论之前独立进行“事前验尸”，这一点尤其适用。

?与“事前验尸”相对的技术是倒推，即想象自己在未来取得了成功，然后回顾过去找出成功的原因。

?为了便于参考，你可以把“事前验尸”和倒推的结果转化成决策表，其中也要包含对成败原因发生概率的估算。

?根据决策表的提示，首先问问自己应该做的是修正目标还是改变决定。

?倘若确定要坚持目标或决定，可以建立预先承诺契约。该契约能阻止妨碍成功的行为，鼓励促进成功的行为。

?在通往目标的路上，也要做好应对挫折的准备。坏结果发生后，人们会做出错误决策，导致消极后果变得更加复杂。“上头”就是一种常见的反应，其中包括“去他的效应”和沉没成本谬误。制订应对计划可以让你预先做出承诺，设立改变决定的标准，抑制挫折后的情绪反应。

?邪恶博士游戏有助于发现和解决未来可能带来失败的其他行为。在游戏里，你会看到邪恶博士是如何控制你的思想，通过暂时看上去合理但长期来看并不合理的决定让你失败的。

?你还可以通过对冲应对潜在的坏运气，即付出成本以减轻负面影响。

如何获得“未受感染”的反馈：“隔离”你的观点以防“感染”

别人只有先知道你的想法，才知道他们和你是否存在意见分歧。征求反馈时，隐藏自己的想法更有可能让他们说出自己的真实观点。

为了得到高质量的反馈，很重要的一点是尽可能让别人接近你在决策时所处的知识状态。

你所做的决策就像一个投资组合，旨在确保整体获得盈利，尽管该投资组合中的单独一项可能赚钱也可能亏钱。

?提高信念质量的最好方式之一，是了解别人的看法。听取不同的观点，可以让你获得正确信息、认识未知事物，从而改善决策。

?观点具有“传染性”。在别人给出反馈前告诉他们你的想法，会大大增加他们附和你的可能性。

?别人发现他们与你意见相左的唯一途径，就是先知道你的观点。征求反馈时不要说出自己的观点。

?询问方式会表明你希望得到积极的还是消极的反馈。尽量选择中立的询问方式。

?“不同意”在很大程度上是一个贬义词。用“分歧”或“异议”代替“不同意”来谈论人们意见不同的地方更为中立。

?征求反馈时，尽量将对方置于你做决策时的知识状态。

?如果团队成员能够畅所欲言，团队环境对提高决策质量大有益处。但这通常会遭到一种倾向的破坏，即群体迅速达成共识，使有异议的成员不愿分享信息或观点。

?由于光环效应，团队中地位较高成员的意见非常具有“传染性”。

?告诉对方必要的信息，使其给出有质量的反馈，这就够了。

?站在外视角问自己：“如果有人来问我对这类决定的看法，我需要知道什么才能给出好的建议？”